AI-трансформация в энтерпрайзе — BT Group × Product School

О чём видео

Kerry Small, COO BT Group, в беседе на ProductCon London рассказывает, как компания, появившаяся раньше самого телефона, превращается в клиентоцентричную AI-нативную продуктовую организацию. Разговор охватывает трёхуровневый AI-стек BT, роль ограничительных рамок в ускорении работы и то, как команда трансформировала свою практику продакт-менеджмента, чтобы соответствовать темпу развития AI.

Для кого

Продуктовые лидеры в крупных устоявшихся компаниях — особенно в телекоме, финансовых услугах или государственном секторе — перед которыми стоит двойная задача: модернизация унаследованных систем и одновременное развитие AI-возможностей. Также актуально для PM, которым интересно, чем AI-трансформация масштаба предприятия отличается от стартаповых экспериментов.

Ключевые выводы

«360-PM» отвечает за бизнес-результаты, а не за доставку фич. BT изменила роль PM: от исполнителей, реализующих роадмапы, к владельцам бизнеса, ответственным за выручку, валовую маржу и клиентские результаты. Small называет это «360 PM» — человек, который понимает и техническую реализацию, и коммерческий эффект своих решений. Это становится критически важным, когда AI-возможности вводят новые компромиссы между затратами и выручкой.
Трансформация всего стека — обязательное условие. Прыжок к AI-приложениям без проработки инфраструктуры и данных обречён на неудачу. Подход BT работает на трёх уровнях: перестройка базовой сетевой инфраструктуры, отношение к данным как к продукту и лишь затем построение AI-приложений поверх этого. Small утверждает, что организации, пропускающие два нижних уровня, постоянно упираются в фундаментальные проблемы.
Ограничительные рамки ускоряют, а не замедляют. BT построила платформы с безопасностью «by design», которые позволяют продуктовым командам экспериментировать и быстро ошибаться без создания рисков масштаба предприятия. Контринтуитивный вывод: команды движутся быстрее, когда платформа автоматически обеспечивает соответствие требованиям, безопасность и мониторинг, потому что меньше времени уходит на согласования и больше — на итерации.
Правило 20 процентов роста меняет структуру команд. BT стратегически направляет лучших сотрудников и AI-нативных специалистов в выделенное портфолио роста, агрессивно ликвидируя при этом технический долг. Это создаёт чёткий организационный сигнал о том, куда движется компания, и не позволяет энергии трансформации размыться в поддерживающей работе.
Роли PM и инженеров сливаются в совместное созидание. Современный PM должен быть «лучшим другом инженера» — не за счёт написания кода, а за счёт настолько точного определения целевых результатов, что инженеры могут двигаться автономно. Small описывает это как продуктивное напряжение: PM давят на результаты, инженеры — на реализуемость, и на пересечении рождаются AI-продукты.

Стоит смотреть, если…

Вы руководите продуктом в крупном предприятии и ищете практические подходы к перестройке команд и технологического стека вокруг AI без потери операционной стабильности, от которой зависит ваш бизнес.